集团管控是中国大企业病的根源-湖北华耀达电气集团

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10月25日，媒体一篇题为”中国煤炭龙头老大兖矿集团陷困境“的报道，再次将中国大企业病问题提了出来。不过这次恰逢国企改革以及目前许多大型煤炭、钢铁、制造企业陷入严重的经营困境之际。这就不能不引起人们的高度关注和深思：究竟是什么原因产生了这种大企业病？解决中国大企业病的根本出路在哪里？

一、什么是中国大企业病

所谓中国大企业病，是指目前中国大型企业特有的一些弊端。归纳起来，主要有四个方面的症状。

第一，机构庞大臃肿。多数大企业都拥有庞大的总部和分支机构。然而企业的总部到底是否需要一个如此庞大的组织机构，却很少有人深究。由于总部职能机构过多，导致下属经营单位的”婆婆“过多，严重地干扰着一线经营单位的经营活动。同时，这种由于过于庞大的组织机构导致的企业冗员问题，也使得大企业的管理成本远远超过发达国家同类企业。根据我们的管理咨询案例估算，一般中国大型企业集团总部的机构设置数量和雇员数量要比实际需要超出2/3.例如，兖矿集团2013年实施”瘦身行动“，总部机关从48个部门减少为15个，人员从830个减少到216个，处级岗位减少113个，企业经营效率反而显着提升。

同样是煤炭行业，我们前不久咨询诊断的一家中央所属二级企业集团总部的职能部门多达22个，管理人员达320人。调查发现，在这些职能机构中，多数部门与下属企业并不存在直接的业务管理关系，还有一部分与下属企业重复设置，并不能发挥有效的管理决策作用。经过整体业务运营梳理和实际需求分析，最终该公司将总部的职能机构缩减为7个，管理人员缩减为90人。其结果是，该集团公司的业务运行效率明显提高，管理费用支出降低一半以上。

二，管理层级过多。中国大企业纵向管理层级过多也是一个不争的事实。分析发现，这种多层级的管理组织结构不仅使业务流程过长，而且审批手续繁复。例如，兖矿集团总部仅正处级的岗位设置就有7个层级。而分析中央所属大型企业集团的组织结构不难看到，从一级集团总部（副部级）、二级集团总部、三级集团总部，再到一线企业，仅成建制的管理层级就往往高达11个以上。

第三，管理权责不清。”一统就死，一放就乱“，这也是中国大企业的通病。产生这一问题的直接原因就是各级管理主体权责不清或不合理。这种状况不仅使得中国大企业的权责分派体系和业务决策体系扭曲，而且难以进行科学的绩效考核。

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